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社長のつぶやき

2017年7月27日

テニス < 卓球 < バドミントン

昨日、とても尊敬している一橋大学大学院国際企業戦略研究科の

楠木建教授からお話を伺う機会がありました。

本もですが、楠木先生のお話は何度聴いてもうならされます。

 

今回も興味深いお話の連続でした。その中で印象に残ったのが、

 <そもそも資源の制約がないのであれば、戦略なんか要らない。

  でも、どの企業にも資源制約はあるので、戦略が必要になる。

  戦略は、簡単に言うと「競争他社との違いをつくること」で、

  裏を返せば『何をやらないか』はっきりさせることで、選択

  と集中が図られて、他社との違いを持続させることができる。>

と、いうお話で“DELL”コンピューターの

 ・先端技術を追わない

 ・注文生産(見込み生産しない)

 ・直販(小売チャネルを使わない)

 ・基本モデルの種類を増やさない

 ・組立工程でアウトソーシングしない

 ・特定少数サプライヤーとの長期取引(スポット取引しない)

の事例を挙げられました。

 

私は、お話を伺いながらビッグ・エーが創業時からお手本にして

いるドイツ“ALDI”の『アルディべからず集』

 ①経営幹部の知的作業を軽減するためのスタッフを設けない

 ③外部に委託して市場調査を行わない

 ④経営コンサルタントを雇わない

 ⑤予算の予測を行わない

 ⑪販売地域や店舗によって売価政策を変えない

 ⑫店舗ごとに品揃えを変えない

 ⑭利益極大化のために”品質改善ゲーム”に参加しない

 ⑯心理学的な消費者の購買行動分析に基づいて、

  売り場のゾーニングを決定しない

 ⑰豪華なオフィスを持たない、高級な社有車を購入しない

 ⑲広告をしない

と、いった『何をやらないか』の21のルールが頭に浮かび

「なるほど」と思いました。

 

また、

 <ストーリーとしての競争戦略とは、『違い』をつくって、

  『つなげる』こと。

  それは、商売に限っていえば「あっと驚く大発見」や「誰

  も知らない秘密の花園」はあり得ない。成熟経済下では、

  あからさまなオポチュニティはそうそうない。当たり前の

  ことを当たり前にやる。「飛び道具」や「必殺技」はない。

  大切なことほど「言われてみれば当たり前」

  《中略》

  『違い』の正体は、個別の構成要素でなく総体としての

  「ストーリー」にある。

  でも、単発の静止画だとストーリー(話)にならない。

  構成要素を『つなげる』、それも単なる「組み合わせ」

  ではなく「順列」、時間軸を入れることで「流れ」をも

  った動画になって「ストーリー」ができる。

  同じラケットスポーツでいうと、テニスより卓球、卓球

  よりバドミントンのイメージ。解説者の1プレーの説明

  が長くなる競技、一撃必殺のサーブやスマッシュで片付

  かず、前へ後へ緩急をつけて、左右に振って、つないで、

  つないでの「順列」で最終的に得点する感じ。>

 

私たちビッグ・エーでいうところの冊子『正しい価格をつくる。』

に記載している「根拠のある安さ」を創り出す仕組み(流れ)

だなと思いつつ、どこまで一店、一店、一人ひとりが徹底でき

るか、そして更にブラッシュアップを図れるかだと思いました。

 

最後に、

 <競争戦略は「こうなるだろう」という未来予測ではなく、

  「こうしよう」という未来に向けた経営者の意志である。

  だからこそ、経営者自身が一番面白がって、思わず人に

  話したくなるストーリーになっていなければならない。>

と、言われていました。

 

私は、これを機に提供価値である「根拠のある安さ」を逆算か

ら再考し、更に強固なビッグ・エーのストーリーとしての競争戦

略を創り出したいと思いました。そして、周りの仲間たちが、

もう勘弁してくれというぐらい話しまくりたいと思います。

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