昨日、とても尊敬している一橋大学大学院国際企業戦略研究科の

楠木建教授からお話を伺う機会がありました。

本もですが、楠木先生のお話は何度聴いてもうならされます。

今回も興味深いお話の連続でした。その中で印象に残ったのが、

　＜そもそも資源の制約がないのであれば、戦略なんか要らない。

　　でも、どの企業にも資源制約はあるので、戦略が必要になる。

　　戦略は、簡単に言うと「競争他社との違いをつくること」で、

　　裏を返せば『何をやらないか』はっきりさせることで、選択

　　と集中が図られて、他社との違いを持続させることができる。＞

と、いうお話で“ＤＥＬＬ”コンピューターの

　・先端技術を追わない

　・注文生産（見込み生産しない）

　・直販（小売チャネルを使わない）

　・基本モデルの種類を増やさない

　・組立工程でアウトソーシングしない

　・特定少数サプライヤーとの長期取引（スポット取引しない）

の事例を挙げられました。

私は、お話を伺いながらビッグ・エーが創業時からお手本にして

いるドイツ“ＡＬＤＩ”の『アルディべからず集』

　①経営幹部の知的作業を軽減するためのスタッフを設けない

　③外部に委託して市場調査を行わない

　④経営コンサルタントを雇わない

　⑤予算の予測を行わない

　⑪販売地域や店舗によって売価政策を変えない

　⑫店舗ごとに品揃えを変えない

　⑭利益極大化のために”品質改善ゲーム”に参加しない

　⑯心理学的な消費者の購買行動分析に基づいて、

　　売り場のゾーニングを決定しない

　⑰豪華なオフィスを持たない、高級な社有車を購入しない

　⑲広告をしない

と、いった『何をやらないか』の２１のルールが頭に浮かび

「なるほど」と思いました。

また、

　＜ストーリーとしての競争戦略とは、『違い』をつくって、

　　『つなげる』こと。

　　それは、商売に限っていえば「あっと驚く大発見」や「誰

　　も知らない秘密の花園」はあり得ない。成熟経済下では、

　　あからさまなオポチュニティはそうそうない。当たり前の

　　ことを当たり前にやる。「飛び道具」や「必殺技」はない。

　　大切なことほど「言われてみれば当たり前」

　　《中略》

　　『違い』の正体は、個別の構成要素でなく総体としての

　　「ストーリー」にある。

　　でも、単発の静止画だとストーリー（話）にならない。

　　構成要素を『つなげる』、それも単なる「組み合わせ」

　　ではなく「順列」、時間軸を入れることで「流れ」をも

　　った動画になって「ストーリー」ができる。

　　同じラケットスポーツでいうと、テニスより卓球、卓球

　　よりバドミントンのイメージ。解説者の１プレーの説明

　　が長くなる競技、一撃必殺のサーブやスマッシュで片付

　　かず、前へ後へ緩急をつけて、左右に振って、つないで、

　　つないでの「順列」で最終的に得点する感じ。＞

私たちビッグ・エーでいうところの冊子『正しい価格をつくる。』

に記載している「根拠のある安さ」を創り出す仕組み（流れ）

だなと思いつつ、どこまで一店、一店、一人ひとりが徹底でき

るか、そして更にブラッシュアップを図れるかだと思いました。

最後に、

　＜競争戦略は「こうなるだろう」という未来予測ではなく、

　　「こうしよう」という未来に向けた経営者の意志である。

　　だからこそ、経営者自身が一番面白がって、思わず人に

　　話したくなるストーリーになっていなければならない。＞

と、言われていました。

私は、これを機に提供価値である「根拠のある安さ」を逆算か

ら再考し、更に強固なビッグ・エーのストーリーとしての競争戦

略を創り出したいと思いました。そして、周りの仲間たちが、

もう勘弁してくれというぐらい話しまくりたいと思います。